美國發生九一一恐怖事件的前幾個月，美國聯邦調查局在明尼蘇達州的一名幹員，便提出一名回教人士學習駕駛大型飛機，與恐怖活動相關的報告。在鳳凰城的另一名幹員也指出：一群飛行學校的阿拉伯學生，可能與賓拉登有關。這兩名幹員彼此不知道有類似的報告。由於組織間的知識分享不足，削弱了組織打擊犯罪的目標功能。
根據美國ＩＤＣ研究公司的資料，為了避免發生類似的情形，企業投資於知識管理的經費年年增加。二○○○年時，企業在知識管理的相關投資為二十三億美元；二○○五年時，這個數字預計會昇高到五倍之多。
美國知識管理專家羅森博（Marc Rosenberg），日前於「情境」（Context）雜誌指出，公司在知識管理的大量投資若想獲得成果，必須避免常見的七大迷思：
迷思1.不知道如何過濾：知識管理與知識相關。
大家都想追求更多、更好的知識，但是公司真正應該問的問題是，公司需要哪些知識？知識管理的系統應該和其他事物一般，都把重點放在能夠幫助公司成長、改進運作，以及增加利潤上，而不是盲目收集了一大堆與此無關的知識。
迷思2.不懂得選擇：知識管理與科技相關。
許多公司誤將知識管理的重心全部放在系統科技上，反而忽略了資訊工具所需要的內容，造成有一流硬體，沒有一流軟體的情況。
迷思3.期望過高：知識管理的系統必須包含一切，並且可以解決許多問題。
當公司設定過高的預期，系統便註定無法達到目標。事實上，公司應該從大方向思考，從小地方著手，讓公司員工逐步接受知識管理的做法。
迷思4.忽略資訊的價值：知識管理的目標是建立一個檔案庫。收集、儲存資訊固然重要，但是確認資訊的價值及可靠性也不容忽視。
迷思5.不懂得落實運作：公司可以買一個現成的知識管理系統。
知識管理系統非常個別化，必須符合公司的獨特情形。公司可以買到現成的系統工具，但是隨之而來的真正課題是，公司如何運用這個系統，把知識管理融入公司的成長、運作、科技等其他政策。如果知識管理需要員工使用四種搜尋方式以及三種檔案管理系統，註定會失敗。知識管理的運作系統應該全公司一致。
迷思6.過度管制：知識管理是關於知識控制。
有些公司過度擔心員工會把資訊存放在錯誤的地方，或者不放心給予員工這麼多的資訊， 因此在員工提供或使用資訊上，加上層層的管理，減弱了系統能夠發揮功能的潛力。例如 ，有些公司建立了大量的客戶資料庫，但是因為害怕業務員掌握過多資訊，會將資訊賣給 競爭對手，或者在他們離職後對公司不利，因此只允許業務員使用少部份資訊，造成公司有資料庫，但卻只有少數人能使用的情形。事實上，知識管理的最終目標不是維持一個完整的資料庫，而是促成一個知識共享的開放性環境，以鼓勵員工互動互享，讓員工在需要時可以隨時提出：「有沒有人可以幫助我解決這個問題？」
迷思7.徧離企業文化：只要公司建立知識管理的系統，員工就會使用它。
除了提供系統，公司還必須考慮員工可能會有的問題，以及公司的文化是否鼓勵知識分享、公司高階主管是否支持等。要發揮真正的作用，必須有整個環境的配合
